Kebanyakan perusahaan produsen PC tersebut adalah perusahaan berskala kecil atau menengah. Namun salah satu diantaranya, Compaq Computer Corporation, adalah perusahaan raksasa yang menjadi kompetitor utama IBM. Pada 1988, penjualan PC Compaq mencapai $500 juta, angka penjualan yang membuatnya menggeser posisi IBM sebagai pemimpin pasar PC.
Compaq menerapkan strategi marketing yang sama dengan IBM, yakni menggunakan jaringan distribusi pihak ketiga. Dengan demikian komputer-komputer produksi Compaq dapat ditemui di toko-toko ritel yang sama yang menjual komputer buatan IBM. Compaq mengungguli IBM dalam usaha menarik perhatian peritel dengan cara memberi mereka margin laba yang lebih tinggi apabila menjual produk Compaq. Selain itu Compaq juga tidak memiliki armada penjualan langsung yang bisa menyaingi penjualan di toko-toko umum, sehingga para peritel merasa lebih nyaman.
Kedua perusahaan rakasasa itu terus bersaing sengit memperebutkan pasar, tanpa menyadari kehadiran pemain baru, Michael Dell, yang hadir dengan konsep pemasaran yang radikal. Dell tidak ikut terjun ke dalam perkelahian dua raksasa komputer itu. Sebaliknya, dia menerapkan strategi gerilya: menggunakan model penjualan langsung yang unik. Ia membuka pemesanan komputer melalui telepon bebas pulsa dan membiarkan calon pembeli memilih sendiri spesifikasi komputer yang diinginkannya. Begitu pesanan masuk, informasi tersebut disampaikan ke pabrik Dell terdekat yang lantas merakit PC sesuai spesifikasi tersebut.
Jelas, keunggulan Dell adalah pembeli memperoleh PC persis seperti keinginannya. Sebaliknya, pembeli PC IBM atau Compaq terkadang kecewa dengan PC yang dibelinya karena kekurangan maupun kelebihan fitur yang dibutuhkan untuk bekerja. Itu karena PC yang mereka beli sudah dalam kondisi built-in. Pembeli tidak dapat menentukan spesifikasi sesuai keinginannya.
Keunggulan lain Dell adalah staff penjualan yang mengerti detil dan seluk-beluk teknis mengenai komputer. Mereka banyak membantu pembeli awam yang tidak mengetahui hal-hal teknis mengenai komputer yang dibelinya dengan memberikan konsultasi gratis dan saran teknis yang bermanfaat. Kondisi sebaliknya dengan IBM dan Compaq. Staff penjualan mereka awam tentang komputer karena tidak memiliki latar belakang teknis. Akibatnya pembeli bingung untuk berkonsultasi seandainya terjadi masalah teknis dengan PC yang mereka beli.
Strategi penjualan langsung (direct selling) Dell yang jitu juga berhasil memangkas biaya distribusi secara signifikan. Karena menjual langsung dari pabriknya kepada konsumen melalui telepon, tidak ada profit margin yang diambil oleh toko-toko ritel, sehingga Dell mampu menjual komputer-komputernya dengan harga jauh lebih murah dari Compaq dan IBM. Tercatat pada tahun 1986, harga PC rakitan Dell lebih murah 30-45% dari harga komputer dengan spesifikasi yang sama yang dijual oleh IBM atau Compaq.
Beberapa tahun setelah kesuksesan Dell, banyak produsen PC terutama dari segmen low end yang mengikuti jejaknya. Model penjualan PC rakitan menjadi sesuatu yang lumrah. Di Indonesia komputer semacam itu biasa dikenal sebagai PC jangkrik – istilah untuk mengejek komputer yang dirakit sendiri – atau dipesan lewat toko komputer lokal - yang tidak memiliki merek. Namun siapa sangka komputer-komputer jangkrik itulah yang berhasil menjungkalkan penjualan PC dari merek-merek besar?
Kesuksesan Dell merupakan pelajaran berharga tentang bagaimana seorang pemain kecil di pasar dengan kecerdikannya mampu mencuri peluang di balik persaingan sengit antar dua raksasa.
****
